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MÁS ALLÁ DE LA VISIÓN Y MISIÓN

Escribe Jaquelin Cusiquispe Rocca, Consultora Junior del Blog Infoestudios del Centro de Estudios Empresariales de la Cámara de Comercio del Cusco

La actual crisis económica puede conducirnos a cambios positivos o negativos. En este caso se hará énfasis en los aspectos positivos, teniendo en cuenta que se han creado empresas con nuevos enfoques, adaptados a los tiempos actuales.

Emprender un negocio parte de la creencia de que la nueva organización puede ofrecer algún producto o servicio a ciertos consumidores, en determinada zona geográfica, mediante algún tipo de tecnología y a un precio redituable. Pero no basta con una buena idea y un buen plan, porque aún teniendo grandes garantías de éxito, precisa una serie de elementos esenciales sin los cuales no se materializará o quizá ocurra de una forma diferente a la esperada. Quizá se pueda comprender mejor la visión y misión si examinamos los orígenes de una empresa. En un inicio, la empresa es simplemente un conjunto de ideas. El propietario de la nueva empresa suele creer que la filosofía administrativa de ésta generará una imagen pública favorable, y que su concepto de negocio puede ser adoptado o comunicado a miembros importantes de la comunidad. Cuando estas creencias sobre la empresa se ponen por escrito, el documento resultante refleja las mismas ideas en las que se basa la declaración de visión y misión. Estas suelen encontrarse en las primeras páginas de los informes anuales de la empresa. Muchas veces también se hacen públicas en las instalaciones de la organización y forman parte de la información que sobre la misma se distribuye a diferentes personas, como a los empleados de la organización y clientes. También se les cita en informes internos, como solicitudes de préstamos, acuerdos con proveedores, contratos laborales, planes de negocios y contratos de servicio al cliente. En un estudio, los investigadores concluyeron que en los últimos cinco años, el 90% de todas las empresas han utilizado una declaración de misión en algún momento, tal como menciona Fred David en su libro Administración Estratégica.

En este ensayo, demostraremos que en todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y ejecutivos estén de acuerdo respecto a la visión y misión de aquello que la empresa busca alcanzar. Además, es útil como base para el plan estratégico de la organización. Transmiten el propósito y la dirección, ya que cuando se desarrollan de manera reflexiva y deliberada, pueden servir como herramientas eficaces que brindan a las organizaciones una orientación significativa, especialmente en tiempos de cambios rápidos.

Una declaración de la visión debe responder esta pregunta primordial: “¿En qué queremos convertirnos?”, la cual representa una situación mentalmente desarrollada y desafiante, así como altamente deseable y reconfortante a mediano y largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos del público destinatario. La declaración de la visión debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas características: tiene que ser breve y de preferencia, de un solo enunciado.

La visión es cualitativa, invita a la transformación, en tanto expone la necesidad de un cambio positivo y progresivo. Es demandante y alentadora, ya que constituye una fuerza vital, pues significa beneficio para todos. Es atemporal, es decir, no es fácil definir un período o una fecha precisa para su cumplimiento. La visión se conceptualiza de manera estática en el tiempo, pero su consecución tiene una proyección dinámica. Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con sentido de trascendencia. Es sistémica, involucra múltiples subsistemas asociados y conectados en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los eventos organizacionales. Ayuda a definir la razón de existencia de la organización. Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos organizacionales. Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e individuos de la organización, internalizarse adecuadamente en la misma, además de ser conocida, compartida y respaldada por sus integrantes.

Por ejemplo, la visión de General Motors es: “Ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados”. Una visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización en su conjunto. Sin embargo, no basta con declarar y comunicar la visión. El reto de los líderes organizacionales es desarrollar condiciones para que todos trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la visión, de otra manera, es como si la organización no tuviera una. De manera semejante, la visión de Toyota es: “Liderar el futuro de la movilidad, para mejorar la calidad de vida de las personas, de la forma más segura, accesible e inclusiva; a través de operaciones responsables y sostenibles”. Hay organizaciones que prefieren detallar mucho más la declaración de su visión, incluyendo los valores morales de la misma.

Por ejemplo, la visión de General Motors es: “Ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados”. Una visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización en su conjunto. Sin embargo, no basta con declarar y comunicar la visión. El reto de los líderes organizacionales es desarrollar condiciones para que todos trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la visión, de otra manera, es como si la organización no tuviera una. De manera semejante, la visión de Toyota es: “Liderar el futuro de la movilidad, para mejorar la calidad de vida de las personas, de la forma más segura, accesible e inclusiva; a través de operaciones responsables y sostenibles”. Hay organizaciones que prefieren detallar mucho más la declaración de su visión, incluyendo los valores morales de la misma.

Por otro lado, la filosofía en que se basan las declaraciones de misión actuales deriva, en gran medida, de lineamientos establecidos a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker. Afirma que formular la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. Es el motivo o la razón de la existencia de la organización, lo que le da sentido y orientación a las actividades. La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares. Además, revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras gerenciales. Aparentemente no hay nada más sencillo o más obvio que conocer cuál es el negocio de una empresa; una acerera produce acero, una ferroviaria maneja trenes que transportan carga y pasajeros, una compañía aseguradora protege contra el riesgo de un incendio, y un banco presta dinero. A pesar de lo anterior, la realidad es que “¿Cuál es nuestro negocio?” suele ser una pregunta difícil de responder, pues las cosas no son siempre tan obvias. Responder este cuestionamiento es la primera responsabilidad de los estrategas.

La declaración de misión es más que un enunciado de detalles específicos; es un pronunciamiento de actitudes y perspectivas. En general su alcance es amplio, debido a por lo menos dos importantes razones. La primera es que una correcta declaración de misión permite la generación y consideración de una variedad de estrategias y objetivos alternativos factibles, sin que la creatividad de la dirección se vea excesivamente reprimida. El exceso de especificidad limitaría el potencial de crecimiento creativo para la organización. Sin embargo, una declaración demasiado general, que no excluya algunas de las alternativas estratégicas, podría ser disfuncional. La segunda razón importante es que la declaración de misión debe ser lo suficientemente amplia como para conciliar eficazmente las diferencias entre las partes interesadas, los individuos y los grupos de individuos que tengan alguna participación o interés especial en la compañía (empleados, gerentes, accionistas, juntas directivas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos, sindicatos, competidores, grupos ambientalistas y el público en general) y, al mismo tiempo atraerlos. Es decir, la declaración de misión debe ser conciliatoria.

REFERENCIAS:
  • Abrahams, J., (1995). El libro de declaraciones de misión: 301 declaraciones de misión de las principales empresas de América. Ten Speed Press, Berkeley.
  • David, F., (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México. Editorial Pearson.
  • López, F., Peña, E., Ramos, ítalo., y Silva, O. (2015). Plan Estratégico de Alicorp S.A.A. Universidad Pontifica Católica del Perú.
  • Martos, R., (2009). Cultura Corporativa: Misión, Visión y Valores en la Gestión Estratégica de las empresas del sector de la Automoción en España. Tesis Doctoral. Barcelona.
  • Peña, C., (2011). La misión en la empresa. Universidad Internacional de Catalunya.
  • Sánchez, A., (2006). Peter Drucker, innovador maestro de la Administración de Empresas. Universidad El Bosque, Colombia. Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. Ll, núm. 2, pp. 66-89.

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